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天龍VHome智能家居
閱讀:796發布時間:2013-3-1
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――聚焦風口浪尖下的LED照明現狀及未來
“這是一個的時代,也是一個zui壞的時代.”狄更斯這句名言拿來形容現在的LED照明產業似乎zui合適不過:一方面,LED照明行業受到國家部門的重視,各種利好政策大力推動;激起眾多投資集團的熱情追捧,各種資金長線涌入;新興LED企業如雨后春筍般涌出,各種人才投身其中.可以說,這是LED照明的年代.
但同時,也有人說這是一個zui壞的時代:LED行業毫無規范,各行其是,魚龍云集,惡性競爭不斷;急功近利、熱衷搶錢的多,專心做產品的少;簡單復制多,創新少.盲目建設、低水平重復、同質化競爭現象嚴重,行業也像走進了一個怪圈:不斷涌入,不斷倒閉;不斷倒閉,繼續涌入.所以這是LED照明zui壞的年代.各種問題層出不窮,如何才能逃脫惡性循環,在嚴峻的大環境下謀求生存,相信這是絕大多LED 企業zui為關心的問題.
LED照明爭議三大關鍵詞
倒閉潮、價格大戰、渠道之爭
LED照明的表面繁榮與大環境不無相關.宏觀政策的利好,各類政府補貼的到位,使得能夠拿到政府支助的企業似乎順風順水,甚至有企業直接靠政府補貼實現盈利.但當LED照明作為一塊蛋糕被投機商看重,各方熱錢涌入,行業就出現文章開頭所提問題.資本的追捧,曾令LED照明迎來一陣意外的小陽春;然而隨著調控持續,哪些因素成為推倒LED照明資金鏈的多米諾骨牌,則值得探討.
倒閉潮
我們還是從倒閉潮切入.倒閉潮聽起來頗為驚心.然而近日,喬森電氣(中國)有限天龍vhome營銷中心市場部長肖南方、中山市光源世家照明有限天龍vhome總 翁志勤、香港照明產業研究中心合伙人/咨詢師劉永泉、原品上照明品牌部、中山淘燈街照明電器有限天龍vhome總鄧明杰作客搜狐會客室時,對倒閉潮的看法幾近一致:倒閉潮是行業洗牌的必然結果,無需大驚小怪,應該把倒閉潮看作一個正常行業進化的必經階段.
從表面看來,LED照明倒閉潮的根源在于整個市場經濟環境的低迷.國家對上游房產的宏觀調控加強看起來好像是主因.但追根朔源,企業內因更為重要,產品、市場、管理、資金,在各個方面能夠做到系統發展、均衡發展的企業才會留下來,才會走得更遠.而部分急功近利、以投機、圈錢為主要目的的企業,從一開始就注定了失敗.比如一個裝修天龍vhome的老板突然發現做照明企業*,投資一個億進來,但買了設備之后很快便倒閉了.這就是因為缺乏核心技術、產品沒有內核,市場管理沒有遵循照明行業規律,從一開始就存在多重缺陷.可以說,盲目的投機LED行業,是不計成本的賭注.當“投機”變成“投資”,企業從博彩性質走向正規化,倒閉潮的來臨也就不可避免.大照明執行主編王小鋒用一個詞概括LED的倒閉潮根源――不專業.不專業的企業倒閉,被市場洗禮過的企業存活下來,這就是競爭的優勝劣汰.
價格大戰
而在競爭過程中,有一個熱詞在LED照明行業洗牌中無人能避,它就是“價格大戰”.價格戰,顧名思義,指企業間通過競相降低商品的市場價格展開的商業競爭行為,目的是打壓競爭對手、占領更多*、消耗庫存等.以價格作為競爭策略手段的行為,在LED照明行業正是當道之時.對此,以封裝技術為競爭優勢,在LED照明市場挑起價格戰,大開殺戒的木林森照明也許更有話語權.木林森翁志勤認為,價格戰由市場需求決定.當木林森的兩次降價,提升了大概有兩倍多的銷量,現在可以一個月出20萬個LED產品.所以這是市場需求決定了價格戰.鄧明杰從營銷原理角度分析價格戰,他認為從4P發展到4C一個zui重要的因素叫便利性,價格的下降可以更好的適應消費者,使大家zui終的利益得到zui大化.能夠滿足人們高、中、下需求的產品市場,價格不是問題,重點是滿足不同需求.
另一種思路則著眼于企業的短期發展還是長期發展.喬森照明肖南方用了一個比較形象的比喻:價格戰,看企業“要飯”還是“要飯碗”.首先,應該看看是哪些企業挑起價格戰:挑起價格戰的正是那些急于生存的小企業,他們繼續抓住每一個單子來活命,犧牲價格在所不惜.在他們來說,生存*,這便是“要飯”.然而對于一些品牌企業來說,要關注品牌的造血功能,關注未來的可持續發展,這是“要飯碗”.從這個角度來說,肆意降價會損害品牌基因.但品牌企業競爭不過“三無”企業,會使LED行業中有劣幣驅逐良幣的傾向,家庭智能化.
正因為如此,行業呼吁價格戰.有實力的*發動價格戰,可以橫掃行業內的“三無”企業,獵殺不規范的“劣幣”,從而使整個行業規范化、正?;?而利用價格戰,抬高LED照明的投資門檻,則可摧毀LED照明行業的投資價值,避免熱錢的*涌入,從這個角度來說,價格戰更有利于品牌企業的利益.
事實上,無論打價格戰還是其他營銷策略,zui終的目的都是為了占領消費者的心智,或者占領經銷商的心智,應用規模制造的優勢來掃掉一批批小廠,應該是LED照明行業必經的另一階段.
渠道之爭
如果說“倒閉潮”與“價格戰”屬于我們看得見的行業現象,而另一種滋生于暗處的競爭則更為關鍵.“渠道之爭”對于每一個LED照明企業來說均為致命魔術.已經上市的雷士照明,創始人吳長江將他的36個運營中心,全國上萬家銷售網點獨立于上市天龍vhome體系之外,這是吳長江緊握在手的籌碼.在吳長江兩次出局雷士的斗爭中,這些渠道商都起了重大作用.
而正如淘金街總鄧明杰所說:渠道無優劣勢之分,關于在于企業的定位,要回歸照明本質,根據產品特點設置終端形式.也正如咨詢師劉永泉所舉例,在彩色電視年代,深圳還有生產黑白電視機的,而且這家企業生產效益非常好,它就是銷往非洲.問題的zui終,無論是新興LED照明還是傳統LED照明,都應該是由產品決定渠道,根據產品搶占渠道,而不是相反.新興LED照明企業和傳統LED照明企業占領渠道的差別只在于,中小企業需要靈活性比較強,而大企業整個產品的規劃周期、上市時間可能會很漫長.比如歐普,它上一個LED產品,一個系列產品進入市場至少需要半年,一些小的企業可能三個月或者更短的時間就可以占有市場.
LED照明企業生存指南
老板、定位、策略、減法
面對激烈的競爭,LED照明企業應該如何應對?如果想在行業的“價格大戰”中取勝,穩健地經營“不倒閉”,還有效窺得經銷“渠道”,那么下面LED照明企業生存指南,不得不看.
生存指南一:企業領導人需明確自身定位,建設核心團隊.還是那句老話:21世紀的競爭是人才的競爭.LED照明行業人才尤其緊缺,老板非常重要.一個成功的企業家必然會給他的企業刻下難以磨滅的烙印,這就是企業的“精神”.但與此同時,企業家個人的局限也會成為企業發展的zui大瓶頸.這LED照明行業發展的現在更為明顯.正如咨詢師劉永泉所言:“如果企業內,老板提升一米,那么整個企業將不止提升十米.”從生意人到企業家的轉變,很大程度上決定企業的成功與高度.而核心團隊則支撐著整個天龍vhome的可持續發展.所謂“*”,天龍vhome的中層人員是砥柱,zui為龐大,運用好了則zui為有效.
生存指南二:認清企業定位,品牌定位,產品定位,讓顧客“買單”.一個新興企業發展的初期,尋求“藍海”可能是企業所熱衷的.這便是給企業找定位,找機會.一個有趣的分享是歐普.當初歐普靠廚衛燈起家,迅速抓住廚衛燈,這是歐普當年的“藍海”.歐普壯大了,但是現在靠一種產品機會性成長的幾率基本不存在.市場已逐漸走向成熟,策略性成長更為關鍵.企業要準確定位自己,將市場更為細分.LED照明除去籠罩在產業外的夢幻價值,切入企業要踏實做事.不了解企業定位與品牌定位,沒有企業清晰的自我定位,則很有可能有種下龍種,收獲的是跳蚤.
生存指南三:?專注長處優勢,給企業做“減法戰略”.怎么做好品牌?一種行業聲音認為,長線規劃,市場策略很重要.那么如何長線的規劃呢?在產業鏈中,有企業擅長于全面開花,將戰線拉長,在一些企業甚至跨行業拉長戰線.比如從服裝業跨越到房地產業的雅戈爾,從小家電行業拉長戰線到照明行業的德豪潤達.發展到如今,雅戈爾已經重回主業――服裝業,德豪潤達是否能開拓它的照明“藍海”則有待時間的檢驗.
但是對于已經在LED照明行業,更為具體一點的企業來說,它們沒有跨界跨行業發展,更多的可能著眼自身的資源,多種產品發展,全國范圍內占領領域.但這僅僅是表象.本質是,企業無論做出何種策略,一條清晰而冷酷的商業邏輯必須遵守:“追求合理范圍內zui大化商業利益”.當全國開花,普遍占領而又無法得益的時候,企業應該想想專注長處優勢,做做“減法戰略”.集中優勢打殲滅戰,或許更有利于企業發展.比如咨詢師劉永泉服務的一個企業,老板技術出身,想將企業大旗插遍全行業,所以去年做燈具、景觀燈、五酒店,但結果產值翻了一番,利潤沒有增加.當他的企業做減法,專注研發驅動的時候,一個品類的產值利潤已經全部超出過去所有項目總和.
應該明白指出,這些LED照明企業的生存指南,理論更需實踐.我們也明白,現在LED照明行業還沒有產生一個行業*、.在紛擾的競爭中,建立行業規則、行業標準的比賽還在進行.更大范圍內說,LED照明權力之爭還在進行,但單就LED照明企業來說,就不僅僅是權力之爭那么簡單,因為這首先是每一個LED企業的生存命題.
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