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　　中國安防展覽網訊 產經界素有“得渠道者得天下”的說法，安防行業渠道建設成為安防企業家們努力競爭的一方面。近來，不少安防企業均建設品牌專賣店，“做渠道”成為其目的。無論制造商還是貿易商均將“渠道為王”的古訓奉為圭臬圣經。那么，渠道建設是什么？怎么做渠道？如何做好渠道？今天，小編邀您共同關注安防行業的渠道建設。
　　
　　廠家目標渠道體系的三種形式
　　
　　在營銷學*菲利普•科特勒的論述中，廠家的渠道體系被分為分銷、選擇分銷和密集分銷。所謂分銷，是指廠家在特定區域內只設立一名代理商負責銷售該廠家的產品，俗稱“區域獨代制”；相應地，選擇分銷與密集分銷是指廠家在同一區域內設立多名平行代理商同時銷售該廠家的產品，兩者的區別在于廠家選擇代理商的標準是否嚴格。在當下的安防行業，一些設立“特約分銷商”，盡管代理商商的數量較多，但由于管控較嚴格，仍屬于選擇分銷的范疇；而另一些品牌不考慮市場容量和代理商資質，“見人就放”，則應歸為密集分銷。
　　　　
　　判定一個廠家的渠道體系屬于分銷、選擇分銷或密集分銷，關鍵在于是否“同一區域”和“平行”代理商，而與該區域的大小無關。假定該廠家在某鄉鎮招募多名代理商，但各代理商所經營的區域為不同的村莊，即在一個村莊內僅有一名代理商，則該區域體系屬于分銷；反之，若各平行代理商均在同一區域內經營相同的產品，即便該區域是一個省乃至一個國家、一個大洲，均屬于選擇分銷或密集分銷。必須注意的是，若該廠家在一個區域內設立多個平行代理商，但各代理商經營的產品不同，即該產品在該區域內僅有一名代理商，則仍應判定為分銷。
　　
　　由此可見，科特勒所說的渠道體系，經營的客體是產品而非品牌，經營的區域也可能非常小。但在中國，絕大多數廠家的關注點均為品牌而非某款具體的產品，而且目標區域可能非常大。就目前而言，廠家的直接服務對象于一級代理商，而省代制在各行各業仍十分普遍，即便渠道扁平化深入的企業，其一級代理商也僅能深挖至縣級渠道。至于一級代理商如何開發下級代理商，實行分銷、選擇分銷或密集分銷，廠家通常不作限制。因此，對廠家而言，其渠道規劃的重點并非分銷、選擇分銷或密集分銷，而是一級渠道建設的主體，亦即由誰負責開發二級及以下渠道。具體來看，可分為代理制、直營制與混合制。
　　
　　其一，代理制，即廠家招募一級代理商，由其建設一級渠道并負責開發二級及以下渠道，在該區域內全權負責該品牌的經營和產品銷售。經營區域的劃分通常沿用行政區域，根據渠道扁平化程度的不同，一級代理商的經營范圍可能為一個或多個省級（包括省、自治區、直轄市）、地級市（包括副省級城市）或縣級（包括縣、縣級市和市轄區）區域，一些外資品牌可能將中國總代理權均授予一個代理商?，F實中，若廠家實行區域獨代制，則一級代理商開發二級及以下渠道時實行分銷的可能性相當大，反之亦然。
　　
　　其二，直營制，即廠家設立分公司或辦事處直接操作一級渠道，并開發二級及以下渠道。早期的直營制是作為代理制的補充，在一些經濟發達、市場較大或較復雜的區域（如北京、上海、廣東），由于單個代理商的實力有限、不足以深挖整個市場，便設立分公司或辦事處直接開發二級及以下渠道，后期則可能延伸至所有一級渠道。在直營制下，廠家直接開發二級渠道，二級代理商可享受到較優惠的價格和政策支持，渠道建設較易深入；但前期需要占用廠家較多資源，不利于快速搶占市場空間。因此，追求規?；鲩L的企業通常只在極少數特殊區域實行直營制以打造樣板市場；對走價值增長路線或對渠道執行力要求較高的企業，如餐飲行業的真功夫、俏江南，則一直致力于在全國各地開設直營店。
　　
　　其三，混合制，即廠家設立分公司或辦事處“協助”代理商操作渠道，或與代理商共同組建分公司或辦事處。這種模式的實質是強勢廠家意欲介入渠道建設，但由于代理商也比較強勢，廠家無法直接取締代理商“單干”而暫時與代理商合作。
　　
　　選擇代理制、直營制或混合制，取決于企業的發展戰略。一般說來，代理制是走規模增長路線，先搶占空間資源，在擁有較大市場份額之后再謀求較*；直營制更趨向于價值增長，通過對渠道的深耕細作，提升單店業績，走穩健、持續增長之路；混合制則是廠家從規模增長向價值增長轉型時，為加強對渠道的滲透和管控而與代理商博弈的結果。
　　
　　廠家渠道規劃不應損害代理商合理利益
　　
　　廠家與代理商位于產業鏈的上、中游，角色有分工，但雙方是平等的合作關系。代理商依賴廠方生產出好產品來提升銷售業績，但沒有代理商把產品賣出去，廠方的利潤定得再高都沒用。一些廠方只把代理商當做創業初期的“苦力”，不幫代理商提升銷售能力，而靠壓榨渠道*，銷售任務層層加碼、拼命給代理商壓貨，不啻于殺雞取卵；而一些經銷商成天擔心過河拆橋，不愿投入傳播推廣等額外成本，卻要求廠家加大政策支持，讓廠家無以為繼，則是自毀長城。
　　
　　近年來，一些強勢的經銷商擁兵自重，對廠家政策支持的要求越來越高，執行力則日益下降。特別是一些經銷商“尸位素餐”，或四處竄貨，或制假販假，已直接損害廠方利益。由此，一些強勢廠家提出“廠商一體化”戰略，本意是加深雙方合作，后來卻演變成廠方收回代理權、自己去做渠道，美其名曰“打通產業鏈”。
　　
　　表面上看，打通產業鏈之后，企業既可以掙制造環節的錢，又可獲得渠道的利潤，可謂賺得盆滿缽滿。但廠、商終究有別，生產和銷售是兩回事，不同區域市場更有其特點，一著不慎就可能滿盤皆輸。逐利是企業的本性，但應追求合理利潤，自己發財卻讓別人餓死，這種經營模式注定無法長久。
　　
　　站在廠家的角度，渠道執行力強、業績穩健增長的直營制可謂優選擇。但在現實環境下，廠家渠道規劃不僅要考慮自身發展戰略，更應基于對企業現狀，包括自身實力、廠商關系、代理商目標等的綜合評估。
　　
　　具體到安防行業，一些強勢廠家正從代理制向直營制轉型，而處于合作制階段。日前，筆者與不少代理商溝通，對方均反映，廠家設立分公司或辦事處，名義上是幫自己開發市場，實際上卻是“挖墻角”，隨時可能取自己而代之；而在實行直營制的企業，二、三級代理商則抱怨，分公司或辦事處只知發貨，卻默許甚至縱容竄貨，代理商之間大打價格戰，自己已經無利可圖。
　　
　　一些廠家的區域經理則表示，有的代理商明確表態，若區域內有別的代理商也做這個品牌，自己就不做。“對廠家來說，在一個區域只找一個代理商，等于把整個市場都交給他，風險也大。打個比方，有10個雞蛋放在10個籃子里，應該是安全的?，F在的問題是，籃子的主人聽說你沒把10個雞蛋都放他那里，都不讓你放雞蛋了。”基于此，區域獨代制成為多數企業的。但若太依賴一個或幾個代理商，一旦該代理商“造反”，廠家的業績則可能受到很大的影響。
　　
　　歸根結底，代理制、直營制、混合制都只是形式。無論在哪種渠道模式下，廠家和代理商都應獲得合理利潤，責權利統一是廠商合作的基礎。作為廠家，應重視、信任代理商，秉承長期合作的善意，以實際行動消除其代理商的疑慮；作為代理商，也應努力經營品牌、提升銷售業績。在代理制下，廠家應確保代理商的經營權；在直營制下，廠家應做好市場保護，分公司不僅要負責物流，更要做好服務，成為廠商關系的潤滑劑。
　　
　　深挖渠道分銷拓展安防大市場
　　
　　1980年代，美國營銷學者麥卡錫提出“4P”理論，其中“Place”被中國學者譯為“渠道”，也有學者將其譯為“分銷”。準確地說，渠道是指產品從廠家到達用戶的路徑，因此，IT、分銷、工程項目、政府采購、店面零售都是安防產品的渠道。但在不少代理商眼中，安防行業的“渠道”僅指分銷，其目標客戶是分銷商，也被稱為渠道商、批發商或器材商。
　　
　　長期以來，工程項目和政府采購占據安防產品八成以上的市場份額，多數代理商均從事工程項目，只是占銷售額的比重高低而已。對一個中型安防企業來說，其省級代理商工程項目占銷售額的比重可能低于40%，地級市代理商普遍在60%以上，縣級及以下代理商則幾乎100%。
　　
　　一般說來，工程項目依賴于代理商的資質和社會資源，但風險可控、利潤較高；相比之下，渠道分銷需要面對來自各地的不同分銷商，風險不可控、利潤較低。在代理商眼中孰輕孰重，可謂一目了然。但單一代理商的資源有限，在我國經濟從保增長轉變為促穩定的情勢下，單靠工程項目已不足以支撐代理商銷售業績的持續增長。面對廠家逐年遞增的銷售任務，深挖渠道分銷成為代理商的必然選擇。
　　
　　從做工程轉型為做渠道，意味著代理商的戰略重心從利潤轉向銷量，不僅需要良好的店面形象、有效的營銷推廣，更要求代理商思維的轉變。放棄“賺快錢”的想法，努力提升銷售技能，勤跑二、三級市場，前期可能還需要給下級代理商一定的政策支持，但只要把市場做深做透，假以時日，銷售額將實現幾何級的增長。當然，也應看到，在欠發達地區、縣級及以下市場，代理商深挖渠道分銷的余地有限，IT、工程項目、政府采購、店面零售仍是其渠道建設的關鍵點，但良好的店面形象、針對性的銷售技能培訓仍將成為其提升銷售業績的重要助力。